‘SizeGram Complexity Game’ para entender la complejidad en los desafíos.

SizeGram agile game. OscarOnrubia. Modelo, método y gestión.

Hoy quiero presentaros un juego en el que se pone en evidencia la complejidad en los retos que resolvemos y la variabilidad en las estimaciones en los esfuerzos de esos mismos retos. Lo ideé jugando con un Tangram, os va a encantar y estoy seguro que lo vais a usar en muchas ocasiones en las que tengáis que lidiar con el cambio cultural en el las organizaciones y equipos.

Para los que no conocen el Tangram, se trata de un grupo de 7 fichas con las que se debe construir una figura que previamente se propone como reto y de la que sólo se dispone de la silueta.

Confieso que me encanta este juego, es tremendamente creativo y adictivo, siempre quiero hacer otro reto más. No hay que ser muy inteligente para resolver los desafíos, lo que sí se requiere es creatividad y facilidad para cambiar el enfoque. Ambas capacidades son fundamentales para el éxito en los desafíos y problemas que los trabajadores debemos resolver en sistemas complejos adaptativos. En línea con los planteamientos de la Ciencia de la Complejidad y propuestas como: El dominio de lo Complejo (Cynefin),  la Zona de la Complejidad (Matriz de Stacey), Organize for complexity (Niels Plfaeging), Management 3.0 (Jurgen Apello) o How creative workers learn, Learning 3.0 (Alexandro Magno). La complejidad nos domina

El juego se me ocurrió mientras trataba de resolver un reto tremendamente parecido al que había resuelto escasos minutos antes. Pese a la similitud de las figuras, haber resuelto uno no me ayudó a resolver el siguiente. Entonces pensé, es como gestionar un proyecto o ejecutarlo, los conocimientos previos no aseguran el éxito ni la previsibilidad. Afirmación de cierto impacto cuando enfrentamos los nuevos modelos de gestión y organización frente a las prácticas predictivas.

Objetivo del juego

El juego establece una metáfora que pone de manifiesto que el conocimiento de un desafío (proyecto, producto, proceso, funcionalidad, etc) previamente ejecutado y finalizado:

  1. No es base suficiente para estimar el esfuerzo necesario en resolver un nuevo desafío que se observa como prácticamente igual.
  2. Tampoco es base suficiente para determinar la solución de ese mismo nuevo desafío.
  3. Pone de manifiesto la incertidumbre a la que se enfrentan las personas  experimentadas cuando se enfrentan al desarrollo de productos.
  4. Evidencia la incoherencia de la gestión predictiva, basada en la estimación/planificación previa, como solución aplicable en todos los proyectos. Podemos usarlo en cualquier caso que se desee explicar el problema de las metodologías tradicionales y como introducción al porqué de las ágiles.
  5. Por último, pone en evidencia la necesidad de aplicar distintos modelos de gestión en función de la complejidad del desafío.

Dirigido a…

Cono de IncertidumbreCualquier persona o rol implicado en algún aspecto de la gestión y/o ejecución de proyectos con metodologías predictivas, sea cliente o proveedor, sea gerente o becario. Para una conferencia de una hora es demasiado justo, pero para un curso, un seminario o una jornada de Agile Mindset es perfecto.

Me gusta hacer este juego como evidencia de la complejidad y la incertidumbre en las estimaciones de los desarrollos y previo a explicar la variabilidad en la exactitud de las estimaciones a través del cono de incertidumbre.

Material necesario

  • Una cartulina o folio por persona.
  • Un rotulador por persona.
  • Un juego tangram por cada persona que interviene en el juego. Un bloc de 20 cartulinas de un bazar te cuesta menos de dos euros y puedes sacar dos juegos de cada cartulina, sólo tienes que dibujarlo y recortarlos. OJO, es necesario que sean de 6 colores distintos, ninguno de un color excesivamente oscuro que no permita ver lo escrito en caso de necesidad.

Te dejo una plantilla:

Dinámica

Presenta el tangram y cuenta a todos cómo se juega habitualmente, después cuéntales que te gusta tanto el juego que eres adicto y no lo puedes dejar, de modo que si no les importa vas a hacer un “intermedioSizeGram 1para jugar un ratito y así nos relajamos todos: “claro vosotros estáis en la parte fácil de la conversación, yo no paro de hablar y vosotros no paráis de escuchar“.

Seguidamente reparte los juegos tangram hechos con cartulina, un rotulador y un folio, asegúrate que llevas suficientes. Los asistentes tendrán que resolver unas serie de desafíos que les propondrás. Te propongo estos desafíos que forman parte de las paradojas del tangram.

Desafío I: Aprender

SizeGram 1Muestra la silueta (en negro) de la primera figura y diles que es el primer reto que deben resolver. Al ser el primero vas a ayudarles, para que aprendan el juego, mostrando la plantilla con la solución y que además quieres darle un poco de interés y competitividad al juego de modo que hay que tratar de ganar al resto haciendo la figura el primero (realmente sólo quiero introducir presión al juego, si además eres capaz de ofrecer un mini-regalo en cada reto, el estrés está asegurado). Cuéntales además que vais a medir la mejora en la capacidad de resolución de los retos, para ello vamos a estimar y medir lo que se tarda en realizar cada reto.

Solicita un voluntario y pide que estime cuánto tiempo va a tardar en resolver el reto teniendo en cuenta que les vas a mostrar la solución. Dale unos segundos y apunta lo que te diga en una pizarra o rotafolio.

SizeGram 2Es el momento del juego, pide que todos tengan desplegados sus tangram…. ¿quién ganará?… Muestra la figura de la solución y… TIEMPO!!! (tensión, tensión, estrés…) El primero en levantar la mano habrá ganado. Para el reloj y apunta el resultado. Desafío I: ‘A’.

Comenta ligéramente el estimado y el real y plantea una metáfora con un proyecto de SW donde tendremos una organización que arranca un proyecto piloto e instruye a un equipo para adquirir capacidades en relación a una tecnología sobre la que quiere abrir una nueva línea de negocio.

En este caso hemos trabajado sobre un escenario de aprendizaje en un entorno simple, evidente, controlado; la técnica utilizada (colocar las fichas siguiendo la plantilla) asegura el resultado. Además estamos seguros que podemos mejorar el proceso, en este caso hemos tenido que estar mirando a la pantalla del proyector para ver la solución, seguro que si la hubiéramos tenido impresa en nuestra mesa lo hubiéramos hecho en menos tiempo. De modo que si mejoramos el proceso podemos hacerlo en menos tiempo. ¡¡¡Genial, vamos a ganar un motón de pasta!!!

Podríamos cambiar de modelo, aplicar nuestras mejores prácticas y establecer un plan previo de cierta certeza en tiempos y esfuerzo. ¿Probamos?

Desafío II: Planificación y Previsibilidad

SizeGram 3Muestra la silueta de la figura y solicita un nuevo voluntario que será responsable de realizar el Plan de Proyecto junto con sus compañeros de la derecha e izquierda.

Dales un minuto o dos para que lleguen a un acuerdo y mientra tanto cuenta al resto que deben hacer su propia estimación y apuntarla en el folio que les has suministrado previamente. Apunta en la pizarra la estimación del voluntario.

SizeGram 4Introduce la mejora definida en el proceso entregando a cada uno un folio doblado con la solución de la figura y pide que nadie lo abra hasta que empiece el tiempo (recuerda que habías dicho que se podía mejorar el proceso disponiendo de la solución en nuestra mesa de trabajo). Solicita que preparen sus tangrams y… ABRID LA HOJA CON LA SOLUCIÓN y TIEMPO!!!… El primero en levantar la mano habrá ganado. Apunta el tiempo que han tardado cada una de las dos personas que elegiste al azar: Desafío II: ‘B’.

Importante: Avisa a todo el mundo que nadie destruya la figura que acaba de crear.

SizeGram 5Recuerda a los asistentes que el grado de la complejidad ha sido el mismo, muy predecible y con resultados esperados, la planificación previa funciona, parece una buen estrategia. El éxito estaba prácticamente garantizado. Analizad ligeramente la estimación con los tiempos reales, no debería haber demasiada diferencia.Establezcamos las conclusiones del desafío II: Hemos gestionado nuestro desafío mediante un plan, en estos escenarios las metodologías tradiciones o predictivas funcionan muy bien.

Pero ¿qué ocurrirá si las cosas no son tan predecibles?

Desafío III: La incertidumbre

SizeGram 6Tercer desafío, expón lo siguiente:

A estas alturas ya somos expertos en la tecnología, hemos pasado un tiempo de formación (desafío I), hemos realizado un proyecto que ha sido un éxito (desafío II) generando un producto que queremos vender a las empresas de un determinado sector, y estamos preparados para replicar nuestra forma de trabajo y nuestro producto (personalizado para adecuarlo a las particularidades del negocio de cada cliente) en una línea de negocio muy beneficiosa para la organización.

Hemos conseguido vender nuestro producto a un cliente. El producto es prácticamente el mismo que el que ya hemos construido y únicamente hay que adecuarlo a la particularidad del negocio del cliente, de modo que le hemos enviado una estimación/oferta basada en la experiencia previa, en el producto que tenemos ya construido y sobre los pocos cambios que hay que realizar en el negocio: Desafío III = Tiempo de desarrollo del desafío II“.

SizeGram 7Tras estas palabras muestra a los asistentes la silueta de la figura y solicita que resuelvan el desafío III cronometrando de nuevo. Para empezar habrá confusión e incertidumbre, te preguntarán qué pasa con la plantilla de la solución, pero en este caso no se la vas a mostrar, tienen que resolver sin plantilla. “¿Habéis trabajado con muchos proyectos en los que os diesen la solución? Más bien habéis trabajo con proyectos en los que os indicaban unos requisitos ciertamente abstractos. “Perfecto ahora os sentís como los equipos de desarrollo”.

Recordad que es una competición… TIEMPO!!! Cronometra y escribe el resultado en la pizarra: Desafío 3: ‘Z’. Obviamente la variación y el desacierto en la estimación van a ser tremendos. No hay duda que el desafío será resuelto, a algunas personas les costará tanto que no lo conseguirán en tiempo de juego.

Invita a los asistentes a sacar conclusiones: ¿Por qué hemos fracasado?

Causas del fracaso del Desafío III y conclusiones

El fracaso no ha ocurrido por no tener la plantilla con la solución del reto, ha ocurrido
porque hemos gestionado la resolución de nuestro desafío con un modelo que no era el adecuado para el entorno en el que íbamos a trabajar. Hemos gestionado planificando como si nos enfrentásemos a un reto “simple” cuando en realidad lo estábamos haciendo contra un reto “complicado“.

Los sistemas complicados son aquellos en los que la causa-efecto existe pero no es directamente evidente. Y para descubrirla es suficiente con analizar el problema/desafío partiendo de posturas experimentadas y la aplicación de buenas prácticas conocidas. 

Las estrategia para la resolución de este tipo de desafío es, tal como la define Cynefinpercibir-analizar-responder. Este tipo de desafíos se caracterizan porque en ellos las personas “saben lo que no saben“, en este caso la colocación de las fichas.

Y ¿qué ha pasado con la estimación? Pues que nos hemos encontrado con un gran desfase, un gran variabilidad, más de la habitual ya que hemos gestionado pensando en lo simple cuando nos enfrentábamos a los complicado.

No obstante podemos concretar que si repitiésemos el mismo desafío III con otra figura, la variación en la estimación no sería tan grande. Ni mucho menos sería tan certera como en el caso de un reto simple, ya que la causa-efecto no es evidente y requiere análisis y respuestas.

Desafío IV: Reto complicado… Sistema complejo.

Plantea a los asistentes que ya son expertos, que han resuelto retos con éxito y fracaso, que dominan la ‘tecnología’ (en este caso el juego con tangram) y conocen la variabilidad a la que se enfrentan. Según el escenario que acabo de plantear lo tenemos todo de cara, es una situación similar a la que cotidianamente vivimos en la Industria TI (y otras), donde las organizaciones, basándose en unos pre-requisitos de alto nivel de abstracción y la experiencia previa de otros proyectos similares, adquieren compromisos entre clientes y proveedores, entre gerentes y equipos de ejecución… aplicando siempre el mismo modelo de gestión: Predicción-Planificación (de cabeza al fracaso).

  • Pre-requisitos con alto nivel de abstracción = incertidumbre. No conocemos los detalles.
  • Experiencia previa de otros proyectos similares = incertidumbre. El producto es particular, el equipo de desarrollo es distinto, el cliente es distinto, hay algunas nuevas tecnologías particulares del cliente o de la solución, nuevas personas, nuevos acuerdos, nuevas necesidades…

Esto pone en evidencia que cuando en una organización se aborda el desarrollo de un producto hay un sinfín de agentes y factores relacionados entre sí. Entre estos agentes y sus relaciones construyen un todo distinto que por sí mismos “el todo es más que la suma de sus partes” y es absolutamente necesario  entender cómo se relaciona “el sistema” (la organización del cliente + el producto + la organización del proveedor + los elementos externos influyentes + el desconocimiento de las necesidades pendientes de ser descubiertas + y por encima de todo, las personas) más que entender a sus componentes.

Para que experimentéis las sensaciones de los sistemas complejos vamos a resolver un último desafío. En este caso la figura a resolver es la figura básica del tangram: un cuadrado. No parece un reto complejo, ¿verdad?, no difiere mucho del desafío III (complicado). La diferencia está en que “no sabéis lo que no sabéis“.

…Sistema complejo

En este caso no trabajarán solos, se deben formar equipos de 7 personas. Pide un portavoz de cada equipo y solicita pide que te den una estimación sobre el tiempo que tardará su equipo en construir la figura del cuadrado y que apunten el valor en un folio. Los equipos se enfrentará a este escenario:

  • Equipos: Cada persona de cada equipo aportará una ficha del tangram y sólo él/ella es responsable de mover esa ficha para construir la figura.
  • Las relaciones y comunicaciones entre las personas no siempre son fáciles en los entornos laborales… Habrá interrupciones en las comunicaciones, las personas de los equipos sólo podrán hablar un minuto de cada tres.
  • Agentes externos no conocidos, planificados o evaluados.
    1. Un integrante de cada equipo se pondrá enfermo durante 4 minutos y no podrá poner su ficha en juego, el resto del equipo puede tener en cuenta la ficha que le falta. Esto ocurrirá en el minuto 5.
    2. En el minuto 11, una persona de cada equipo se cambiará de equipo y se llevará su ficha con él (el que venga tendrá que adaptar su ficha para que sea como la que tenía la persona que se ha marchado).
  • Por último la modificación de las necesidades, pero los cambios son una tontería, en el minuto 16 conoceremos que el cuadrado debe construirse con fichas de distintos colores, no puede haber ningún color repetido, 7 colores. El problema es que sólo hay 6 colores…

Estamos en la frontera del caos, entre lo complejo y lo caótico hay un paso.

Recordad que es una competición… TIEMPO!!! Cronometra y establece las situaciones en cada minuto. Sírvete de esta tabla que contiene todas las acciones a lo largo de 20 minutos de desafío, para introducir la ‘complejidad’ en el ‘sistema’. Obviamente la variación y el desacierto en la estimación van a ser tremendos. 

Invita a los asistentes a sacar conclusiones: ¿qué ha ocurrido?

Conclusiones de Desafío IV

En este caso hemos lidiado en un escenario en el que teníamos que resolver un desafío complicado en un entorno complejo, esta es la mayoría de las situaciones a las que se enfrentan las organizaciones.

Estamos en la zona de la incertidumbre y el desacuerdo (Matriz de Stacey), la causa-efecto excede al propio producto y su desconocimiento, así como a la de la tecnología que se utiliza para construirlo, y se ve afectada por la interrelación entre las partes intervinientes y lo desconocido.

Es la zona de la experimentación, las soluciones emergen a través de ciclos de ensayo-error-retrospectiva, es además la zona de la creatividad, imprescindible para evaluar posiciones y soluciones disruptivas que nos saque de nuestra zona de confort.

Y ¿qué ha ocurrido con la estimación? Con casi total seguridad se ha disparado hasta valores inesperados.

  • La naturaleza de los entornos complejos desaconseja completamente las acciones y gestiones basadas en la predictibilidad, dado que el escenario está en constante cambio y los cambios pueden establecer escenarios radicalmente distintos a los iniciales.
  • Causa-efecto existente pero no predecible, sólo se puede establecer la vinculación una vez ha emergido la solución.
  • Prácticas y soluciones emergentes y no repetibles, lo que funciona en un proyecto no tiene porqué funcionar en otro.

A esto es a lo que se enfrentan los equipos de desarrollo cuando sus gestores les piden una estimación sobre el esfuerzo de realizar un determinado desarrollo y sobre el que esos mismos gestores les están pidiendo seguimiento y compromiso constante. Esta misma situación se produce en la mayoría de las relaciones comerciales entre clientes y proveedores cuando se firman contratos ‘Proyecto cerrado‘ (alcance, tiempo y coste) .

El ejercicio pondrá en evidencia que las estimaciones y metodologías predictivas en entornos de complejidad no pueden ser vinculantes ni utilizadas como base para los compromisos, acuerdos y contratos.

Saludos.

Óscar R. Onrubia

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